动态相乘效应是企业成长的本质，是企业长期稳定发展的保证。在许多情况下，出于整合营销目标的考虑，企业要牺牲部分现实利益而谋求动态相乘资源的成长强化，或是放弃部分收益以避免动态相乘的良性循环反转趋势。如由于市场需求暂时变化导致某种名牌高价手表销售下降，降价可以弥补销售下降，还可以增加利润。但这样做会损害高档品牌的形象，最终可能引发需求不可逆转的下挫，所以宁可从别的方面谋求解决而不采用降价手段。

　　2．人员的选择、激励

　　整合营销执行需要企业大量人员参与和推动，人是实现整合营销目标的最能动的因素。

　 （l）人员选择。整合营销常以非长期的团队小组来执行其分目标，在这种团队中工作，需要有较高的合作能力和综合素质。在人员选择中我们应注意以下原则：

　　a．确认核心原则。团队要能顺利达到工作目标，必须有强有人的核心领导者。领导者应具有较高的领导能力，在精通与营销相关的某类专业知识的同时，对其他方面的技能也要有一定造诣。由团队核心确定团队其他成员，再配以适当监控，以实现营销目标。

　　b．能力相配原则。团队内成员的能力应该相互补充，相互匹配，在整合营销执行中既可以发挥大于个体总和的能力，又可以使团队成员相互学习、取长补短。

　　c．协作原则。整合营销团队成员来自不同的部门，有不同的专业背景，要能发挥成数倍的整体能力，必须是富有协作精神的。

　　d．动态优化原则。团队形成后在目标达到前不是一成不变的，随着工作重点的转移，团队核心可以发生转移。同时，在企业其他整合营销分目标需要时，也可以发生人员进出。这些变化以能否实现人员搭配最佳效用为判断标准。

　 （2）人员激励。实践证明，即使干劲十足的整合营销团队成员也需要激励。激励可以强化人员信心，发挥其主观能动性，促使创新性变革的产生。

　　激励的形式一般可分为物质的和非物质的。物质激励一般体现在员工收人提高和福利待遇的提高，非物质激励包括表扬、记功、晋级、深造等。

　　激励机制的科学性可以使激励产生一举多得效果。激励内容和公司长期绩效挂钩，可使被激励者更多从企业中长期效益出发思考和工作，如以普通股、优先股认选股额形式对主要负责人实施奖励；激励还可以成为塑造企业文化的有力武器，如杜邦公司评选奖励公司最具开拓创新营销战略并做出极大贡献的员工，把他们塑造成公司英雄；激励还可以成为人员培养的一部分，如把表现出色、潜力巨大的员工由企业承担学费进行专业深造。

　　3．学习型组织

　　整合营销团队既具有自身独特的营销目标，又要服务于统一的企业营销目标，二者之间存在一定冲突和矛盾。整合营销团队具有动态性特点，而组织角度又要求其具有稳定性。要解决这两对矛盾，达到局部目标和整体目标的统一、内核稳定性和外壳流动性的统一，必须运用学习型组织的理论。

　 （1）建立共同愿景。共同愿景是组织中人们所共同持有的意象或景象，它为组织的学习提供了焦点与能量。在整合营销组织这样强调团队的独立工作和企业整体目标相结合的要求下，建立共同愿景，才能使企业员工在保持高涨的创造性活力的同时，保持个人与团体目标和企业目标的高度一致性。

　 （2）团队学习。团队学习是建立在共同愿景之上的修炼，是在团队层次实现超越自我的努力。团队由能力出众的人组成，但是只有在各成员学会了如何协作，形成能力合理搭配，才能创造出比个人能力总和更高的团队力量，这个学习过程虽然涉及个人学习能力，但更是集体的修炼，在整合营销组织这样流动性很强的团队模式里，更需要加强团队学习，甚至形成团队学习程序。

　 （3）突破思维定式，形成开放思维。突破思维定式是自我超越的一部分。整合营销组织中，组织成员所属的团队，所从事的任务处于一种动态变化之中，组织必须鼓励和帮助员工依照环境、任务、团队的不同采用相应的思维方式，形成开放思维习惯，以利于整合营销动态组织的功能实现。

　　4．监督管理机制

　　整合营销实施同样离不开监督管理，与别的组织实施监督管理不同的是，整合营销监督管理划分管理层次，注重监督管理内在化。

　　营销的最高管理层注重的是如何使各种监管目标内在化，如通过共同愿景培养使各成员、团队自觉积极地服务于企业目标，通过激励、培养塑造企业文化，通过团队中的人员、职能设置强化团队自我监管功能。某层的工作一旦形成体系，最高层就可将更多的精力放在整合营销战略制订、共有资源协调分配上，通过对各团队的评估和设置撤并做到对整合营销实施的间接监管。

　　整合营销团队自身承担了原有监管应承担的大量工作。由于愿景的高度吻合，团队自觉朝营销目标努力；又由于团队能力完整和具有动态活力，使得团队能够在行动中理解和考虑到企业目标实现的各影响因素，并在企业立场上妥善解决。尽管整合营销团队拥有相对独立的行动和自我监管权力，但是仍存在最高层的终端控制，在整合营销团队行动严重脱离企业目标情况下，最高层仍可实行有力的间接调整扭转之。

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