一、年度计划控制

任何企业都要制定年度计划，然而，年度市场营销计划的执行能否取得理想的成效，还需要看控制工作进行得如何。所谓年度计划控制，是指企业在本年度内采取控制步骤，检查实际绩效与计划之间是否有偏差，并采取改进措施，以确保市场营销计划的实现与完成。许多企业每年都制定有相当周密的计划，但执行的结果却往往与之有一定的差距。事实上，计划的结果不仅取决于计划制定得是否正确，还有赖于计划执行与控制的效率如何。可见，年度计划制定并付诸执行之后，搞好控制工作也是一项极其重要的任务。年度计划控制的主要目的在于：（1）促使年度计划产生连续不断的推动力；（2）控制的结果可以作为年终绩效评估的依据；（3）发现企业潜在问题并及时予以妥善解决；（4）高层管理人员可借此有效地监督各部门的工作。

年度计划控制系统包括四个主要步骤：（1）制定标准，即确定本年度各个季度（或月）的目标，如销售目标、利润目标等；（2）绩效则测量，即将实际成果与预期成果相比较；（3）因果分析，即研究发生偏差的原因；（4）改正行动，即采取最佳的改正措施，努力使成果与计划相一致。企业经理人员可运用五种绩效工具以核对年度计划目标的实现程度，即销售分析、市场占有率分析、市场营销费用与销售额比率分析、财务分析、顾客态度追踪。

1、销售分析。

销售分析主要用于衡量和评估经理人员所制定的计划销售目标与实际销售之间的的关系。这种关系的衡量和评估有两种主要方法。

（1）销售差异分析。销售差异分析用于决定各个不同的因素对销售线效

的不同作用。例如，假设年度计划要求第一季度销售4000件产品，每件1元，即销售额4000元。在该季结束时，只销售了3000件，每件0.80元，即实际销售额2400元。那么，这个销售绩效差异为－1600元，或预期销售额的－40％。问题是，绩效的降低有多少归因于价格下降？有多少归因于销售数量的下降？我们可用如下计算来回答：

因价格下降的差异＝（1－0.80）×3000＝600 37.5％

因数量下降的差异＝1×（4000－3000）＝1000 62.5％

可见，约有2／3的销售差异归因于未能实现预期的销售数量。由于销售数量通常较价格容易控制，企业应该仔细检查为什么不能达到预期的销售量。

（2）微观销售分析。

微观销售分析可以决定未能达到预期销售额的特定产品、地区等。假设企业在三个地区销售，其预期销售额分别为1500、500和2000元，总额4000元。实际销售额分别是1400、525、1075元。就预期销售额而言，第一个地区有7％的未完成额；第二个地区有5％的超出额；第三个地区有46％的未完成额。主要问题显然在第三个地区。造成第三个地区不良绩效的原因有如下可能：一是该地区的销售代表工作不努力或有个问题；二是有主要竞争者进入该地区；三是该地区居民收入下降。

2、市场占有率分析。

企业的销售绩效并未反映出相对于其竞争者，企业的经营状况如何。如果企业销售额增加了，可能是由于企业所处的整个经济环境的发展，或可能是因为其市场营销工作较之其竞争者有相对改善。市场占有率正是剔除了一般的环境影响来考察企业本身的经营工作状况。如果企业的市场占有率升高，表明它较其竞争者的情况更好；如果下降，则说明相对于竞争者其绩效较差。衡量市场占有率的第一个步骤是清楚地定义使用何种度量方法。一般说，有四种不同的度量方法。

（1）全部市场占有率。以企业的销售额占全行业销售额的百分比来表示。使用这种测量方法必须作两项决策：第一是要以单位销售量或以销售额来表示市场占主率。第二是正确认定行业范围，即明确本行业所应包括的产品、市场等。

（2）可达市场占有率。以其销售额占企业所服务市场的百分比来表示。所谓可达市场一是企业产品最适合的市场；二是企业市场营销努力所及的市场。企业可能有近100％的可达市场占有率，却只有相对较小百分比的全部市场占有率。

（3）相对市场占有率（相对于三个最大竞争者）。以企业销售额对最大的三个竞争者的销售额总和的百分比来表示。如某企业有30％的市场占有率，其最大的三个竞争者的市场占有率分别为20％、10％、10％，则该企业的相对市场占有率是30／40＝75％。一般情况下，相对市场占有率高于33％即被认为是强势的。

（4）相对市场占有率（相对于市场领导竞争者）。以企业销售额相对市场领先竞争者的销售额的百分比来表示。相对市场占有率超过100％，表明该企业是市场领先者；相对市场占有率等于100％，表明企业与市场领先竞争者同为市场领导者；相对市场占有率的增加表明企业正接近市场领先竞争者。

了解企业市场占有率之后，尚需正确释市场占有率变动的原因。企业可从产品大类、顾客类型、地区以及其他方面来考察市场占有率的变动情况。一种有效的分析方法，是从顾客渗透率CP，顾客忠诚度CL，顾客选择性Cs，以及价格选择性Ps四因素分析。所谓顾客渗透率，是指从本企业购买某产品的顾客占该产品所有顾客的百分比。所谓顾客忠诚度，是指顾客从本企业所购产品与其所购同种产品总量的百分比。所谓顾客选择性，是指本企业一般顾客的购买量相对于其他企业一般顾客的购买量的百分比。所谓价格选择性，是指本企业平均价格同所有其他企业平均价格的百分比。这样，全部市场占有率Tms就可表述为：

Tms＝CP·CL·Cs·Ps

3、市场营销费用与销售额比率分析。

年度计划控制与需要检查与销售有关的市场营销费用，以确定企业在达到销售目标时的费用支出。市场营销费用对销售额比率是一种主要的检查方法。市场营销管理人员的工作，就是密切注意这些比率，以发现是否有任何例失去控制。当一项费用对销售额比率失去控制时，必须认真查找问题的原因。

4、财务分析。

市场营销管理人员应就不同的费用对销售额的比率和其他的比率进行全面的财务分析，以决定企业如何以及在何处展开活动，获得赢利。尤其是利用财务分析来判别影响企业资本净值收益率的各种因素。

5、顾客态度追踪。

如上所述的年度计划控制所采用的衡量标准大多是以财务分析和数量分析为特征的，即它们基本上是定量分析。定量分析虽然重要但并不充分，因为它们没有对市场营销的发展变化进行定性分析和描述。这此，企业需要建立一套系统来追踪其顾客、经销商以及其他市场营销系统参与者的态度。如果发现顾客对本企业和产品的态度发生了变化，企业管理者就能较早地采取行动，争取主动。企业一般主要利用以下系统来追踪顾客的态度。

（1）抱怨和建议系统。企业对顾客的书面的或品头抱怨应该进行记录、分析，并作出适当的反应。对不同的抱怨应该分析归类做成卡片。较严重的和经常发生的抱怨应及早予以注意，企业应该鼓励顾客提出批评和建议，使顾客有经常的机会发表意见，才有可能收集到顾客对其产品和服务反映的完整资料。

（2）固定顾客样本。有些企业建立由一定代表性的顾客组成的固定顾客样本，定期地由企业通过电话访问或邮寄问卷了解其态度。这种做法有时比抱怨和建议系统更能代表顾客态度的变化及其分布范围。

（3）顾客调查。企业定期让一组随机顾客回答一组标准化的调查问卷，其中问题包括职员态度、服务质量等。通过对这些问卷的分析，企业可及时发现问题，并及时予以纠正。

通过上述分析，企业在发现实际绩效与年度计划发生较大偏差时，可考虑采取如下措施：削减产量，降低价格，对销售队伍施加更大的压力，削减杂项支出，裁减员工，调整企业簿记，削减投资，出售企业财产，出售整个企业。

二、赢利能力控制

除了年度计划控制之外，企业还需要运用赢利能力控制来测定不同产品、不同销售区域、不同顾客群体、不同渠道以及不同订货规模的赢利能力。由赢利能力控制所获取的信息，有助于管理人员决定各种产品或市场营销活动是扩展、减少还是取消。下面拟就市场营销成本以及赢利能力的考察指标等作一阐述。

1、市场营销成本。

市场营销成本直接影响企业利润，它由如下项目构成；（1）直接推销费用，包括直销人员的工资、奖金、差旅费、培训费、交际费等；（2）促销费用，包括广告媒体成本、产品说明书印刷费用、赠奖费用、展览会费用、促销人员工资等；（3）仓储费用，包括租金、维护费、折旧、保险、包装费、存货成本等；（4）运输费用，包括托运费用等，如果是自有运输工具，则要计算折旧、维护费、燃料费、牌照税、保险费、司机工资等；（5）其他市场营销费用，包括市场营销管理人员工资、办公费用等。上述成本连同企业的生产成构成了企业总成本，有直接影响到企业经济效益。其中，有些与销售额直接相关，称为直接费用；有些与销售额并无直接关系，称为间接费用。有时二者也很难划分。

2、赢利能力的考察指标。

取得利润是任何企业的最重要的目标之一。企业赢利能力历来为市场营销管理人员所高度重视，因而赢利能力控制在市场营销管理中占有十分重要的地位。在对市场营销成本进行分析之后，我们特提出如下赢利能力考察指标。

（1）销售利润率。一般来说，企业将销售利润率作为评估企业获利能力的主要指标之一。销售利润是指利润与销售额之间的比率，表示每销售100元使企业获得的利润，其公式是：

销售利润率＝本期利润／销售额×100％

但是，在同一行业各个企业间的负债比率往往大不相同，而对销售利润率的评价又常须通过与同行业平均水平来进行对比。所以，在评估企业获利能力时最好能将利息支出加上税后利润，这样将能大体消除由于举债经营而支付的利息对利润水平产生的不同影响。因此，销售利润率的计算公式应该是：

销售利润率＝税后息前利润／产品销售收入净额×100％

这样的计算方法，在同行业间衡量经营水平时才有可比性，才能比较正确地评价市场营销效率。

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