别具一格的代价一般很高。公司为了竞争，要在从事有价值的活动方面做得与众不同．就一定会经常发生费用。例如，向用户提供超级工程设计支持活动，就需要增加工程师，而一个训练有素的推销队伍比经验不足的推销队伍费用要多得多。如果某种产品的寿命要做到比竞争者的产品寿命长，当然需要更多和更昂贵的材料——洛克维尔公司（Rockwell）的水表比对手的耐用，因为它的产品使用的铜更多。

　　有些形式的别具一格显然比其它形式的昂贵一些。由于很好地协调相关的价值活动而做到的别具一格不一定要增加成本，一个由自动化加工中心生产的产品由于加工精确、工差小、产品性能好，也不一定会增加成本。在柴油机车方面，自动化加工的发动机，公差小，成本不需要很多，就可以提高燃料效率。同样，从多种产品特性中造成的别具一格要比按需要的特性形成的别具一格贵得多。

　　别具一格的成本反映了作为独特性基础的价值活动的费用驱动因素。独特性与成本控制因素之间的关系以两种形式反映出来：

　 (1）造成活动独特的因素（独特性驱动因素）可以影响成本驱动因素；

　（2）成本驱动因素可以影响形成独特性的成本。

　　在追求别具一格的过程中，一个公司经常是仅向作用于某个活动的成本驱动因素有意地增加成本。把一种活动移到靠近买主的地方，由于位置成本驱动因素的作用，就可能增加成本。史密斯国际公司（Smith International）在现场保持了大量存货，虽然增加了成本，公司却在打井钻头方面做到了与众不同。

　　当独特性在通过影响成本驱动因素而提高成本的同时，成本驱动因素决定形成别具一格的成本。一个公司相对于成本驱动因素的状况，将决定于与竞争者有关的别具一格战略会怎样的昂贵。例如，公司要组织覆盖面积大的推销队伍，决定于推销工作是否具有经济规模。如果具有经济规模，增加覆盖面积的成本就会降低，而且在当地市场拥有高占有率的公司进行这种活动就不需要花费太大。

　　规模、相互关系、学习和时间在影响别具一格的成本方面是很重要的成本驱动因素。规模可以决定决策选择的成本，如大力做广告或迅速开发新产品的成本。分摊也可以降低别具一格的成本。例如，国际商用机器公司受过高级训练而有经验的推销队伍，通过把成本分摊到各种产品上，从而不需要很多的费用。在形成别具一格的活动中，学得快的公司也会取得成本方面的优势，提早动作的公司在形成别具一格的时候会降低广告费，因为广告的作用是愿望或其它无形资产积累的结果。

　　成本驱动因素不仅在确定别具一格战略成功与否方面起着至关重要的作用，而且具有重要的竞争含义。如果竞争对手在重要的成本驱动因素上具有不同的相对位置，那么他们为达到别具一格所花的费用也各有不同。同样的别具一格形式也或多或少地与各类活动的成本驱动因素有关。自动化加工能使机器部件达到更高的精度。通过相互关系分担计算机加工中心费用的公司比没有这样能力的公司花费要少。另外，布莱克与迪克公司（Black＆Decker）引进新产品的速度比竞争对手快，但由于布莱克与迪克公司拥有世界范围的占有率，从而做到了高速度低成本。另外，一个公司在使某种活动别具一格时有很大的成本优势．以致使其在某些活动上的成本比不搞别具一格活动的公司还低得多。这就是一个公司为什么有时能够做到既与众不同又节约费用。

有时候使一种活动具有独特性也同样可降低成本。例如．如果一体化是成本驱动因素，那么它就既可使一种活动具有独特性而又降低成本。公司若要同时做到与众不同和降低成本，那么就说明：（1）一个公司并未为降低成本充分挖掘其潜力；（2）先前对在一个活动上实现别具一格估计不足；（3）当重大革新出现的时候，竞争对手还不能适应。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　有的公司总是不能利用协调有关加强别具一格的特色的活动的机会。例如，报价、采购和生产之间进度协调得好，就会减少发货时间的同时降低库存成本。供应商如果对产品进行更广泛的检验，就可以在增加最终产品可靠性的同时降低公司的检验成本。事实上，不开发能影响质量的环节来降低成本是支持“质量不值钱”这一流行说法的原因。开发利用联系环节同时形成别具一格并降低成本是可能的。只是公司并未完全开发利用降低成本的机会，而并非别具一格的成本太高。

　　如果一个公司迫切想降低成本，那么试图做到与众不同通常会提高成本。同样，一旦你的竞争对手模仿你的主要革新成果．你只要增加成本．就可以维持与众不同的地位。分析形成别具一格的情况，公司必须把使一种活动具有独特性的成本与竞争者同等的成本加以比较。

第三节 别具一格易犯的错误

　　1．无意义的独特性

　　一个公司在某些方面具有独特性并不意味着独特的东西就是别具一格的。一般的独特性如果不能按买方意图使买方成本降低或提高买方价值．这种独特性就不可能形成别具一格的特点、大部分有意义的别具一格通常来自买方追求和可以衡量的价值来源．或来自不能衡量但得到广泛了解的价值来源。一种独特性是否具有值，很好的检验方法就是看一个公司是否能够在向了解其产品的用户推销时，控制和维持溢价。

　　2．过分的别具一格

　　如果一个公司不懂得作用于买方价值和期望价值的机制，那么公司可能会搞出太过分的别具一格来。例如，产品质量或服务水平超过了用户的需要，那么这个公司相对产品质量适当、价格便宜的竞争对手的竞争地位就很脆弱。不必要的别具一格产生的原因是公司对自身行为分析失策或对买方采购标准的回收递减点分析失败。也就是说不了解公司的活动怎样与买方价值链相关。

　　3．溢价太高

　　从别具一格中获得的溢价是别具一格的价值和持久性的函数。如果溢价太高，买力将摈弃已形成别具一格的竞争对手。除非公司能以一种合理的价格方式出台，与买方共同分享一些价值，这样可能会使买主走向生产后结合。恰当的溢价不仅是公司别具一格程度的函数．而且是公司全部相关成本位置的函数。如果一个公司不能把其成本保持在近似竞争对手的水平．即使公司能够维持别具一格，溢价的成本可能会增加而超过需维持的水平。

　　4．忽视信号价值的需要

　　公司根据他们在使用标准上的区别战略，有时忽视信号价值的需要。然而，价值信号的存在是由于买方不愿意或不能够完全辨别供应商之间的不同。忽视信号标准可以使一个公司束手待毙，造成一种次等价值。

　　5．不了解别具一格的价值

　　除非别具一格的买方价值超过成本，否则别具一格不能带来出色的效益，公司总不能忽视造成别具一格的活动所发生的费用和别具一格所具有的经济意义。因此．公司要么在别具一格方面承担更大的价格溢价成本．要么就设法找到一条降低费用的出路。

　　6．只重视产品而忽视整个价值链

　　有些公司只注意从实际产品中寻找别具一格的机会，没有能从价值链的其它部分发掘形成别具一格的机会。正如前面所讨论过的，整个价值链总是提供别具一格的无数的和持久的基础，即使产品是商品。

　　7.不能正确认识买方的市场

　　买方的采购标准以及它们的排队通常各不相同，因此要划分买方市场。如果一个公司不意识这些市场的存在，它的战略可能就无法满足任何一个买方，这样就经不起集中一点战略的攻击。买方市场的存在，并不是要求公司必须选择集中一点战略，而是别具一格必须以有价值的买方购买标准为基础。