当我在奥瑞同与我太太相遇之初，我们之间曾有一些冲突存在。我想要住在海边，她却希望能依山而居。所以，我们似乎产生了无法化解的冲突。我们曾经想过暂时不去触及这个问题，但是最后还是必须要去面对，决定到底要住在哪里。所以我们开始思考在我们背后的真正需求。

　　我希望有个地方可以随时出航，但不一定要住到海边去才行。而我大太其实是希望每天能在山林的环绕中醒来，这也不一定非得住到山上去才行。在考虑这些需求的情况下，我们决定搬到西雅图——这也是促使我来到微软工作的原因。因为此地有美丽的山麓环绕，也有全北美最佳的航行点。所以，重点是，如果我们只是各自坚持立场并争议不休的话，无法真正解决冲突；但是当我们去找出双方真正的需求为何时，我们就能找到一个令双方都满意的解决方案。如果你从真正的需求着手的话，通常都可以找到一个对策。

　　上面的例子正中协商理论的要旨，这也是尤利（Ury）和费雪（Fisher）等协商理论派多年来一直倡言的。在对立立场的层面上，很少能满意地解决冲突。只有深入到需求（needs）的层面，才能更快更有效率地找到更令人满意的解决方案。在需求的层面上，除了能高明地化解与一个伙伴间原有的冲突，也能有效地消弥彼此间的差异。我们已经使用此种方法，来帮助无数的伙伴解决极为严重的冲突。

　　这背后所隐藏的观点相当简单有力：冲突自一些立场与议题的差异而生，例如“我们今天结束这笔生意”与“让我们再等等”之间的矛盾之处。在直接跳到解决方案的找寻或是异议的产生前，该模型鼓励伙伴们应仔细思考他们为什么会有这些立场？他们真正想要找寻的是什么？这些基本的需求为替代方案的设计提供了一个更能令伙伴双方都接受的基础，并且，也就是在这些替代方案间，伙伴们可以选择其一，以化解冲突所在。这个方法并非对每种冲突情况都能奏效，但是我们发现这是化解冲突目标的最有效方法。

　　处理冲突有一个必须抓到的要点，那就是：比起表明立场，阐述根本需求是解决冲突的更好平台。根本的需求提供更多的选择方案，也提供更多可运用的空间。我们并不是说伙伴一定要历经这四阶段的模式才能找到一个解决方案，我们只是在强调从对立立场出发与从基本需求出发的差异有多大。“我们要如何如何？而他们又要如何如何？”的问题，就不如“我真正想要的是什么？他们真正的需求又是什么？”来得有效。总而言之，基本需求是解决伙伴冲突的最佳舞台。

　　如果冲突可以完全化解，基本需求是化解这个冲突的最佳舞台。如果你与伙伴之间的冲突是完全对立，根本无法找到任何解决方案或根本就无法妥协的呢？你又该如何做呢？

　　难解决冲突的处理　在伙伴关系的早期，供应商会选择一些互补性的联盟与自然的合作对象，因此可以毫无困难地略过彼此间差异的问题。与一个你已经精挑细选过的联盟伙伴间能有多少冲突？但在今天，情况大不相同了。供应商之间缔结伙伴的机会大为提高，在供应商之间有许许多多的合伙活动正在进行着，但他们却不一定是自然性的联盟，有时甚至还是竞争的对手。

　　这些企业为了生存而成为伙伴，但也因此而为伙伴关系。甚至是客户带来极为严重、无法解决的冲突。这是种完全无法在伙伴关系中寻求解决的冲突。即使是回到基本需求的层面也没有用，因为其基本需求很可能就是：“最好把这个客户的其他供应商踢出去！”要了解你是否已碰上这类无法解决的冲突，最好的方法是看看你是否同意下面这个句子：

　 “总体而言，我尊重他们，也可以接受与他们在市场上共存的想法，但是在客户这里，我真想将他们彻底击败！”

　　如果你们之间的冲突根本是无法解决的，此时你所需要的是一个与诉诸基本需求不同的途径。对于真正无法解决的严重冲突，最后可以用的武器是将焦点再度拉回客户的目标，而不是你们之间已经明显对立的冲突目标。毕竟，客户的目标才是最重要的。升阳公司的戈烈特告诉我们一个故事，适足以说明这个解决途径：

　　在一个轮胎厂商的客户案例中，我们与一家供应商在网络三管理上产生真正的冲突。客户刚刚架设了其他供应商的产品，但是我们所提供的完全与此供应商不相容。我们的产品真的能够为客户带来真正的利益，并且也优于现在他们用电脑处理的方法。从网络管理的观点而言，我们必须要与其他供应商一起携手，让他们的设备可以与我们的产品相连。但是这位业者却对与我们合作兴趣不大，不愿意开放他们的网络系统，让我们可以加上自己的部分。

　　这听起来像是无法解决的冲突。再让我们听听戈烈特如何其处理这个烫手山芋:

　　你唯一能做的是表明对客户的支持，并且说道：“这绝对值得你将它整合进去”。同时，不论客户采用的是什么产品，你都必须完全支持。也许就会有机会让你向他们说：“附带一提，还有其他的方法可以来解决这个问题。”此外你也可以提供所有相关技术上的信息来帮助他们下决策。即使如此，碰到像上述这类情况，你所能做的只是将重点重新调整到客户的目标上，而绝对无法以自己的考虑来解决冲突。

　　我们在辅导那些真正碰上无法解决冲突的伙伴时，会要求他们将彼此相冲突的目标置之一旁，完全只以客户对伙伴关系的需求和期望来重新出发。如此一来，到最后往往也能够找出一些实际的妥协，让伙伴们都能够继续他们的工作，并且确保客户的问题得到完美的解决。最终而言，当严重的冲突产生时，顾客的利益是最重要的，要记住这个重点。

　　扩大共同的利益需要一些技巧，并不是一蹴而就的。这需要有一套长期支持伙伴目标的策略，或是让伙伴能支持你的目标。要让伙伴关系能创造及开发更多的价值，也需要能解决你们之间的冲突，才能建立更稳定可靠的关系。目前为止，我们的重点都是放在目标上，讨论也只限于双方在伙伴关系中想要手达到的成就上。但是，伙伴关系也需要一起“做”些事情，因为光有目标或计划还不够。此时，自然而然地，就必须进入定义伙伴在彼此合作关系中的角色这个主题。

第五节　 伙伴角色的定义

　　在谈论到亲密的主题时，我们曾提及，在供应商与客户之间的伙伴关系里，当供应商与客户朝向共同的利益前进并且了解日深时，组织之间的界限会逐渐模糊，人员会互相融合。一些我们所见过最紧密的供应商——客户间的伙伴关系，例如波士公司的例子，其人员几乎是在组织之间“游走”，与传统的角色和责任划分几乎无关。这是与客户间伙伴关系的最极致理想，也是最有力的典范。但是，这种方法如果用于与供应商之间的伙伴关系，可就非常危险。供应商之间的伙伴关系是由不同的力量来驱动，因此伙伴双方的角色也需要明确的划分与界定。这些角色必须非常谨慎地引导至客户的利益所在。这两个主题，让角色的定义变成建立成功供应商伙伴关系中最重要的技巧之一。

　　明确地定义伙伴的角色　　在供应商——客户的伙伴关系中，客户陈述他们的需求，供应商就依此需求与机会来定义自己的角色。如此，对于谁必须做什么一点也没有沟通不良的问题，假使有的话，客户通常也会直接表现出他们的不满，促使供应商可以重新思考自己角色的定义。这个自然的修正机制，让供应商能够紧密地追随客户，也让角色的定义既简单又明确。

　　但在供应商之间的伙伴关系中，角色的定义就没有这么简单了。这里极有可能会呈现一片混乱、混淆与不一致，而在实际情形中，这确实也经常在供应商伙伴关系中看到。也许还是有一些从客户而来的反馈可以表达他们对伙伴关系绩效的总体看法，如“我很满意”或是“我不太满意”。但是，客户反映的意见很少会对理清伙伴间的角色有所帮助。这是供应商——客户伙伴关系与供应商——供应商伙伴关系之间一个很重要的区别。而也正是如此，后者最后很容易会导致角色的遗漏、错置或努力的重叠，而白费功夫。例如，我们会发现自己与一个专业服务的伙伴，就同样的一个案子写了相同的企划书。

　　成功伙伴关系大道上少有颠簸，但是有时，角色的混淆会在半途完全爆发。我们有一个高科技公司的客户一次在一个伙伴电话会议中，为了他们供应商之间角色不明确与缺乏协调性的现象，在摄像机前向我们大吐苦水：

　　保险求偿处理系统完全不容有所闪失。完全不能！有众多的老年人等着领到支票来支付他们的医药帐单。所以当上周系统瘫痪，我打电话给负责厂商并且说：“马上来修理这该死的问题”时，他竞然说：“你必须找另一位伙伴的技术服务部”。我照做了，但是该技术服务部的人又告诉我：“这是另一个伙伴的问题，是他们软件的毛病。”因此，整个系统停运了18个小时，而我们仍然在苦苦思索如何修复，这造成许多交易停顿，也严重地影响我们的顾客服务与信誉。我实在不知道怎么说才好，这真是个梦品，这个情况绝对绝对不能再发生！

　　就像这个经理所遭遇的困扰一样，角色混淆在供应商伙伴关系中不是个小问题，而是个非常重要的主题。圣塔库鲁斯分部的史尧腾（Stefan Sjostrom）甚至认为，精密的角色定义是成功供应商伙伴关系的核心。他说：“重要的成功要素之一，或许也是最重要的，是不同伙伴之间角色的明确性。没有这个基础，会遭遇许许多多真正的困难与问题。”角色的模糊不清会严重地影响到对客户的服务品质，更严重的，会毁了一段伙伴关系，甚至丢掉一个客户。

　　如果对于角色的定义有什么神奇特效药的话，我们会很乐意提供，但是很不幸，没有。这不像在一个公司内动员一个计划，你不能随意派任角色给个人。现在可能会同时有两个业务经理，三个销售工程师牵连其中，每个都希望插手，但是也无可避免地，他们会踩在他人的头顶前进，而无法以正式的组织图来解决这一团混乱。伙伴之间的责任往往也有相当大的重叠，你几乎是一开始就可以预期，如果将两个相类似也相关的公司放在一块儿，会有多少角色是相同的。

　　总之，供应商伙伴关系中的角色是一片膝陇浑饨。绅壮索斯金评论道：

　　在伙伴关系中，如果能对于A伙伴与B伙伴该做什么有明确的划分界线，那是很不寻常的。因为如果没有角色的灰色地带，或许就没有成为伙伴关系的必要了。

　　伙伴之间若没有潜在的角色混淆或不一致的话，可能就不是真正的伙伴关系，可能只是对同一个客户做事而已。如果是真正的伙伴关系，你就必须面对潜在的角色混淆问题。

　　当我们在处理供应商伙伴关系的案子时，我们要求他们针对某个特定的客户，思考总共有哪些角色必须执行。如通常会有客户管理、提案报告、面对面销售，以及事后的追踪等等。对于某些伙伴关系，假使重点是行销计划或是其他目的，这些角色可能完全不同，但是还是可以界定出一些需要执行的角色。我们要伙伴以一个简单的问题来界定在伙伴关系中需要的所有角色，那就是：“在提供给客户的全部责任上，有哪些角色是必须执行的？”这是个好问题，因为它也点出了角色混淆最危险的一点；忽略对客户的责任。

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