总之，强而有力的目标要能为彼此合作带来潜能，也必须能确保有明确的方向与目的，并且需要包含一个特殊设计的测量方法，让伙伴们得以评估这些目的是否达到。这三个要素——价值、明确性与衡量，让伙伴关系维系长久稳固。但是找到一个有力的目标是否就为创造价值的合作画上句号？可能不尽然。扩大共同的利益基础——一起画个更大的饼来共享，可能也同样的重要。并且随着伙伴关系继续迈步向前，其重要性将更为突出。

第四节　扩大共同的利益基础

　　当与成对的供应商伙伴们共事时，我们先要求每个供应商先界定出所有他们觉得要与其伙伴共享的目标。之后，我们要求他们列出他们无法与对方共享或甚至是与对方利益相冲突的目标。这不是个简单的动作，因为这还要视伙伴是谁或冲突点多少而定。但是这个动作是有重要意义的。亦即，让所有的事情都摊在桌面上讨论，不论是可以共享的目标、完全相冲突的，或是介于这两极之间的。从伙伴的所有目标着手，这是为彼此合作界定出强力目标的最好方法，以找出一个符合价值、明确性与衡量三个准则的真正目标。这个动作仿效了许多成功伙伴关系所正在使用的——透过所有可能性的—一探索，为彼此找出共同的利益基础。

　　将所有的牌摊在桌上，是找出最有力共同目标的有效方法。但是如果在找到这样的一个目标之后呢？就此停顿下来，似乎是个正常的反应，即使是现在已经成功展开伙伴关系的公司也往往如此。他们找到一个共有的目标之后，就接着把其他的可能放在一旁。

　　这是伙伴关系相当好的一个起点，但对长期合作可能达到的成就而言，却也是相当受到限制的观点。我们所见过最优秀的伙伴关系多能超越眼前的目标，进而提出更广泛的问题，像是：“这段伙伴关系所能成就的事业就这么多吗？还是可以再加以扩大，为彼此找到更大的利益呢?”然而，这需要伙伴能够对合作成就的期望目标有更广泛且深入的思索才行。这里所做的正是再扩大共同的利益基础，而不仅仅是找到利益共同点而已。

伙伴关系中的目标范围相当广，其中有些是可以共享的，有些则落入现有共同利益范围之外。这些不能共享，但伙伴可能会暗暗支持的目标，我们称之为“可支持的目标”（supportable goals）。例如：“我想要客户改用伺服器的平台”或“我想要在金融服务的领域渗透得更深入”之类的目标，就可能为其中一个伙伴所支持，但其他伙伴则较不在意。只能引起其中一方的兴趣是很正常的。而也由于不能与伙伴共享，在许多伙伴关系中，这类的目标就未曾被提到桌面上讨论。但是从另一方面来看，假使一开始就有机会将这些可支持的目标一并提出的话，其他伙伴也许会希望能够通过合作附带地完成这些目标。而类似这样找出其他不能共享但仍会支持的目标，是为伙伴关系扩大利益的丰富泉源。

　　有一些则是一些真正相互冲突的目标。相冲突的目标并不一定意味着火药味浓厚，充满敌意和仇恨，它只是指那些无法在同一时间一起追求达成的目标。例如，在我们的研究中我们一直碰到两个相冲突的目标如下：

客户对继续未来的生意表示出极强烈的兴趣，也真的需要我们为他带来的解决方案。但我们只想迅速地了结眼前这笔生意，再向下一步前进。

　　这个目标的冲突点是：

　　客户也许愿意继续往下一步前进，但是如果要找到符合他们长期利益，也对我们更有利的方案的话，还需要通过不同部门一起努力开发几个月才行。所以我想先让事情保持原状几个月再说。

　　这两个目标孰优孰劣呢？实在很难说。它们都能够反应客户的需求，考虑客户的利益，所以都是正确的目标。但就是因为两个目标都是对的，也就无法在同个时间同时达成，必须择一先行。在这个例子中，伙伴必须在结束现有生意，或是继续保持原状静待发展之间加以抉择。像这类的目标往往也需要伙伴在不同的方案中加以抉择，这些目标可能各自为伙伴的一方所支持，但却很难下判断。这就是相冲突的目标。

　　这里提出了伙伴关系所必须处理及思考的两个重要问题：

　　1、如何经由长期的互相支持与协助，扩大伙伴关系的效益？

　　2、如何能够挖掘冲突点中所蕴藏的潜力，并且合力解决冲突之处？

　　在正常情况下，这两个问题不会在伙伴关系形成的第一天就浮现出来，但时间一久，只会愈显重要。

　　我们所见过最强势的伙伴关系皆能够扩大其效益，帮助每位供应商达成个别的目标。当目标之间相冲突时，强势的伙伴关系也有能力迅速而有效地加以化解。处理所有伙伴的目标，不论是共有的或是个别的，是一个核心的合作技巧，也是促进与维持有效伙伴关系的重要成功因素。

可支持的目标　对我们而言，可支持的目标是伙伴关系故事中最精彩刺激的一部分。当伙伴支持彼此的目标并且协助他们完成时，生意的单调转而变成通过合作共创成功的刺激与挑战。这个过程令人兴奋不已。我们曾经见过微软与迪吉多，藉由发现一个不曾共享但可支持的目标一起努力，结果在同一个客户身上开发出一个坐待他们已久的60万美元商机。当然，并不是每一个伙伴关系都有这样的机会，但是如果没有发掘这股蕴藏于伙伴目标之后的强大力量，上述目标也无法完成。合作之中有无限潜能，最大的挑战就在于将之挖掘与引爆！

引爆这股潜能的着手点在于确定你完全了解伙伴真正的目标所在。绅壮公司（Cent。n Inc．）的总裁索司金（Rick Soskin）直接指出其要点：

　　若无法了解什么是对他们真正重要的东西，你无法经营出成功的供应商伙伴关系。例如，你可能会认为销售量对于其他供应商而言是最重要的，但或许不是如此，最重要的可能是其

他的定义，像是渐增的销售量、渐增的客户群，或是与他们的产品在市场上如何定位有关？如果没有这层了解，根本无法有所发挥。

　　目标也因公司而异。有时一个像“销售量”之类的“明显”目标反而不是伙伴最关心的重点，而是一些难以言喻的目标，像是在特定客户群中渐增的“心理占有率”，可能对某一个伙伴而言异常重要。发掘合作潜能的起始点在于对哪些因素能激励你的伙伴、哪些是他们最重要的目标，要有着扎实且深入的了解。这种了解不会自然而然地凭空而来，而是需要伙伴们对全部的目标敞开心胸地对话。圣塔库鲁斯分部的总裁敦达建议：

谈论伙伴关系时必须要试着让自己站在对方的立场上思考。在你的议程与目标上多点放松的空间，在讨论双方相歧异的目标时多一点弹性。不要只是说：“我要伙伴如何如何”，试着放开心胸一点。

　　当伙伴双方对彼此所追求的有非常深切的了解之后，合作的潜能将被引燃。敦达建议，这个过程可能是藉由伙伴间非正式、随意的讨论带领出来，或者也可以通过刻意安排的讨论开始。在一开始即直陈每一个伙伴的目标——当我们在协助伙伴关系进行时，往往鼓励他们这么做。重点在于伙伴不能错过任何一个尚未被共享的、有意义的目标，直到对这些目标完全了解为止。　　

　　那么，一个可支持的目标是什么样子呢？首先，一个适宜的可支持性目标必须是伙伴关系真正能够达到的。一位弗吉尼亚当地的应用软件开发人员告诉我们：

　　我们一直是做开发的工作，但是现在想要进入支援服务的领域，所以我们告诉微软：“侮！我们想要拿到支援合约，你们有办法帮我们吗？”于是微软的人员帮助我们开发了一些客户，现在也经营的还不错，微软在这个领域的渗透度让我们目标成真。

　　对微软而言，这就是一个极佳的可支持性目标。但是如果这家开发公司需要在进人设计工程市场上获得协助，最好还是另寻其他伙伴为妙。合适且良好的支持性目标是伙伴关系可以基于自己的专业、资源与能力来提供协助并帮助其完成的。

　　好的支持性目标也能真正地解决问题，满足实际的需求。它不是含混不清的提案或模糊的支援请求，而是真正能对伙伴的事业机会有所贡献。能够超越“我能自此得到什么好处”的狭隘观点，才能真正帮助伙伴解决迫切问题或处理特殊议题。

　　我们认为，支持性目标真正吸引人之处在于能以极低的成本，为合作创造极高的成效。帮助你的伙伴成就更多，究竟需要多少努力、金钱或是资源呢？通常是不会太多，但是对于伙伴以及你们的合作关系本身的回报却是极为可观。支持伙伴的目标，帮助他们获得更多成就是合作关系的根本，也是“共事”（work together）与“伙伴关系”的最大差别所在。

　　我们通常会建议在可支持性目标的进行上，伙伴们可以从几个点开始着手：

　　1、从每一个供应商那里找出三到四个不同的，尚未在伙伴间共享的目标。

　　2、将可能会有冲突的部分剔除。

　　3、判断哪两个目标（两边各找出一个）是最有可能经由伙伴关系一起达成，并且具有最多具体且立即的贡献潜力。

　　4、就伙伴关系可以做什么来为这两个目标达成共识。

　　时间一久，有效率的伙伴关系会对支持彼此目标的做法愈来愈精通，而不再需要经过上述过程。然而在一开始，这不失为一个好方法，它可以让你超越生意的观点，自合作关系中获得成长。

　　相冲突的目标　共同的目标和可支持的目标都是伙伴关系中光明的因子，但是较令人沮丧的一面——即那些相冲突的目标又该如何呢？在一个伙伴关系中，几乎无法避免相冲突目标的存在：可能是对何时结束一笔生意达成共识；也可能更敌意些．完全是对立的立场，例如针对某个客户所扮演的角色对立。没有人喜欢处理相冲突的目标，同时，每个人也都知道刻意忽略它们并非解决之道。如同惠普科技的古登讲的：“有时人们会不乐意谈到负向的一面，但是冲突仍然可能暗藏于其中，过了一段时间后，自然会逐渐浮现出来，成为非常难以处理的局面。”刻意忽略伙伴关系中的冲突目标固然不明智，但在问题突显后试图掩饰也非解决之道。伙伴们必须要有一套对应策略，以便能在冲突产生之际，迅速且无害地加以化解。

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