与其他供应商合作发展有力的共同目标，是伙伴关系课题中的一个关键技巧。我们之所以称之为是一种“技巧”而非“过程”，是因为要发现强力的共同目标并不是件容易的、机械化的工作，所牵涉的内容不仅仅是发现方向或发现追求的事业领域而已。要与其他供应商建立有效、能获利的伙伴关系，伙伴双方必须谨慎地思考每一个伙伴所要成就的目的，并思考彼此利益与需求的重叠处，以及可以为市场带来哪些独特的价值。他们必须真正为伙伴建立共享立场与目标之道。

　　但是真正具有这种技巧的人少之又少。虽然位于高层的主管对于这种凝聚共同目标与需求的共识并不陌生，但对于大多数的销售人员而言，在个别客户的基础上，却绝少能够与他们的伙伴认真且深入地晤谈一番，以了解彼此希望从合作中获得什么。

　　例如，许多业务经理向我们表示，他们强烈地希望有与伙伴面对面对话的机会，并希望藉此发掘他们和伙伴在这段关系中，各自想要成就的目的是什么？或是他们的需求何在？他们希望跳出一般的契约原则（rule Of engagment），因为这个原则对伙伴关系中秩序维持的过分强调，只是加诸更多的限定与限制，对于发现伙伴共同的目标毫无助益。然后，通过我们的特别设计，他们终于有机会与每一个伙伴进行间接的对话。藉由环绕着“伙伴关系所要寻求的目的”这个主题，他们展开令人会兴奋的对话，并将焦点放在如何满足彼此的需求以及如何为市场创造价值。如同一位迪吉多的业务代表稍后向我们表示：“这就是我们想要与微软以及其他许许多多伙伴一起完成的。我们刚刚结束最后关头的策略会议，并且开始讨论为什么要携手努力的理由。”

　　上述这段话是最好的说明。许多伙伴的合作关系在最后关头才产生，此时通常也几近于一种敌对的竞争，彼此在比赛谁能自伙伴关系中获得最多的好处。这可能可以促成一些立即的效果，但并非供应商伙伴间获致长久成功的方法。成功之道在于，发现强力的共同目标，并以此为中心来导引伙伴进行相关活动。这个共同目标可能是渗透产业、加强产品性能，或者是从一个新的角度来共同为市场创造独特、崭新的价值。不论这个目标是什么都行。

　　圣塔库鲁斯分部的通路销售副总艾特（Jeff　Ait）对于为什么一定要有这样一个共同目标提供了一个有趣的见解：“你是否能建立共同的远景，也决定了事业伙伴关系能否成功。如果事实和达成目的的原先期望差距太大，当然不免老是尝到失败苦果。”艾特举了一个在高科技产业中极为典型的例子来说明他的观感：

　　假设有一个供应商向你接触，希望成为你的伙伴，目标是将他们的硬件与你的作业系统搭配，以便以平台的方式销售出去。他们说：“我希望有较多的折扣。”而你的回答是：“当然，但必须大量购买才有折扣。”这位伙伴很不情愿地同意大量下单来换得折扣。这个伙伴的想法是：“好吧！既然我们是策略性的伙伴，我愿意做些投资。”但你的想法却可能是“他们显然愿意大量购买，如此的话给他们一些折扣也无妨。”于是该位伙伴下了大订单，但是很不幸地在接下来的9个月中却无法消耗掉这些数量你的帐单加进去时．他们愈感吃力，于是他们喊道：“等等，我们根本没有办法赚钱.”但是此时你只关心：“那这样他们有办法付帐吗v’这个伙伴关系根本无法行得通，因为伙伴双方对于在做什么的看法几乎是南辕北辙。一边所想要建立的是长期的策略性关系，双边却只关心销售量。期望是如此不同，当然是一定会失败的。

　　艾特的观点一针见血。每个伙伴想要从伙伴关系中获得什么总是不能明显地得知，但是很明显地，目标与期望的差距却会导致严重的问题。努力消弥这个目标与期望的差距，是供应商伙伴关系中极为重要的一环。但是为什么这一部分这么难做到呢？理由之一是，静心坐下来一起探究“我们真正想要从中获得什么”这件事，毕竟不能与每天的商业活动相匹敌。

　　最重要的是，我们发现许多销售人员对于伙伴关系的强力目标是什么根本摸不清。事实上，我们花了许多时间与一些觉得自己的伙伴关系进行得不尽理想的公司相处，并且要求他们描述他们伙伴关系的目标。我们听到许多不同的答案，例如：“因为客户要一个新的订单处理系统，而欧德科技公司可以提供，所以我们就将他们拉了进来。”或是“我们在寻找保健市场上垂直行销的机会。”上述这些目标的形态可能有所不同，但都有一些共同的毛病，在薄弱的伙伴关系中，特别有几点倾向：

　　·有个既定的价值，但忽略是否真正能够经由彼此的合作来达成。

　　·对于伙伴关系的目标不甚确定。

　　·无法量化或衡量。

　　但在强势的伙伴关系中刚好相反，其目标倾向专注于独特且有力的市场价值，清晰明了且易于衡量。能够发展出这种层次的目标，是与其他供应商之间成功合作的基础。

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