另一方面，我们发现与客户生意往来次数的频繁与否，会对伙伴关系的实行有深远影响。在我们的研究中有一些极端的例子：有些公司试图对某个只有单次生意往来的客户提议伙伴关系——通常量极为可观，但却是单件订单，但他们鲜能成功。生意是否能够长久与工作是否能够持续是伙伴关系的重要因素。贝克铁公司的麦克哈顿解释道：

　　如果你们手边只有一件工作，是很难建立起长期关系的。你必须有相当的工作来呈现成效，并且开启改善附加价值的过程。所以人们来刺探并且表示：“我们想要于们联盟共同完成一项工作。”时我很怀疑是否能成功。我没有把握是否做得到，但或许这可能是必经的过程。但最好你还是要有一定的数量且持续做下来，才能真正结盟以创造价值。

　　如同麦克哈顿所说，要环绕着单一的工作来进行伙伴关系的确困难重重。你必须要有一连串的机会来展示为彼此创造的价值。虽然这是从供应商的角度来看，但是如果从客户的观点来看，交易量的频繁与否仍是个不可忽视的重要议题。

　　客户会依交易次数的频繁与否来看待一个供应商。如果往来不甚频繁，客户很难跳出传统交易关系的心理，也无法从不同的交易中寻求连结，因此他们很难自这些单独的交易中发现伙伴关系的价值所在。

如果客户具备持续进行长久生意的可能性，和单次或少数购买的客户比起来确实是适当的伙伴人选。虽然许多公司已经有一套区隔顾客的模式，我们也不愿意再提出令人迷惑的模式来为客户分门别类，但是在这里还是有必要加以区别。一般而言，以交易频率可以将客户区分为三种类型：

　　持续型客户（Continuous customers）客户可能因为扩张或成长，或是因为对某种产品或服务有持续性的需求，长期以来对供应商的产品有稳定且相当频繁的需求量。若依照交易频率的标准来看，此种客户是伙伴关系的绝佳人选。

　　一次型客户（One－off customers）客户只需要对某个特殊问题的解决方案，因此只有在一段时间内会有单次或极为少数购买行动。一般而言，这种客户最不适合与其缔结伙伴关系。最好承认这种单一的生意是最不适合伙伴关系的事实，甚至不用尝试。

　　定用型客户（Periodic customers）客户定期但次数少的采购（例如每季的采购）。通常此类货品是较昂贵的产品，例如重型机械的购买。这类客户也可能合适与之共结伙伴关系。然而，交易之间较久的间隔可能会有害于客户对伙伴关系的承诺与忠诚。供应商有必要对交易之间的“停工期”加以管理。

　　总而言之，最适合伙伴关系进行的客户是：

　　·真诚地信奉双赢的理念。

　　·愿意着重长期的策略考虑，以事实证明伙伴关系的正确性。

　　·拥有频繁的生意往来以维系及维护伙伴关系的承诺。

　　换言之，如果客户仅仅视伙伴关系为控制供应商的手段，或仅止于局限在短期的观点，或是没有持续进行生意的意图，将无助于伙伴关系的成功。

第五节　与供应商目标相谋合

　　当你面对的是有利伙伴关系的环境、客户能与你共享相同的价值观念，并且追求真正贡献的潜力相当大时，你可以说已经具备开创伙伴关系的条件了。但是，此时仍然有一个最后、同时也是相当重要的准则必须予以考虑——伙伴关系的机会是否与公司本身的未来相谋合。亦即，

　　与该客户的伙伴关系是否与自己的产品、市场策略相一致，并且能与公司的总体策略相配合？

　　对于花费相当多时间在思考公司未来方向，并习惯于就不同方向评估衡量各种机会的高层资深主管而言，这个问题似乎相当明显。但是当伙伴之间的运作展开后，他们愈来愈借重销售人员而非管理阶层来执行实际工作。而这些销售人员过去一向只熟悉开发客户的工作，对于公司总体策略的目标素来并熟悉。在过去的传统交易关系中，销售人员不须考虑总体方向，他们的目标是放在产品层面。只要能赚钱或甚至只是取悦客户，你大可以将产品卖给不适合的对象；你尽可以与各式各样不同的买方打交道，不论是主流的或非主流的，也不论是符合你理想的客户类型或是非常奇怪、完全出乎意料之外的都行。在交易层次的关系中，不论是否与公司总体方向维持一致，也不用顾及单次的生意是否牵动更长远的远景，供应商都可能成功地将产品推广出去。

　　但是在伙伴关系中，与客户所建立的关系不能与供应商的目标方向相左。在建立伙伴关系过程中投注的大量精力、资源与承诺也意味着——假使该伙伴与公司的策略方向相反的话，这些巨额的投资将偏离真正的目标。若无法与供应商的总体策略方向一致，极有可能将人力、时间与精神导离业已选定的途径，进人与原先方向可能完全相反的路途。选择能与公司方向与策略相配合的伙伴是相当重要的。而在这种结合下，有三个主要的变数：

　　产业焦点　你所追求的伙伴关系应能反映公司所在的产业趋向。假设你公司目前开发的重点将从科技产业的客户转变到制造业客户的话，此时与制造厂商缔结伙伴关系会来得有意义的多。或者，公司所采取的是垂直式的市场区隔，并且深信对于你们的产品而言，最有成长空间的会是在赌博与游戏娱乐业，那么与制药业的伙伴关系可能就不太有意义。无法与供应商的产业取向相一致的伙伴关系，长期而言会渐渐地分散资源与投资。因此，伙伴关系在决选准则上，应该要能反映供应商的产业取向。

　　产品方向　伙伴是企业未来的潜在客户来源，因此有必要选择需求能与产品方向相一致的客户。一方面这意味着必须发现与未来产品发展相配合的伙伴。同时，也如乔治亚——太平洋公司的汉姆林所言，供应商也必须避免与任何不获利或已渐被淘汰的产品扯上关系、以免阻扰公司的产品开发方向。

你不应该选择非你策略方向中的伙伴。如果你已经知道现在的产品线在三四年后根本就不会存在，或者知道该产品的获利极为有限，那么就不需要为这条产品线寻求伙伴关系。

　　伙伴关系经常进行数年之久。所以你要选择的伙伴不仅是现在可以提供产品，还必须是你在未来所希望的产品方向。此外，伙伴关系通常是最好的新产品开发与试销的实验室，愈来愈多的供应商视伙伴关系为产品发展的新机会，这使得选择与未来产品发展方向相一致的伙伴关系也更重要。

　　客户的市场地位从我们的研究中观察到，许多供应商会追求与保持领先的客户建立伙伴关系。他们的逻辑或许有点肤浅，但仍相当具说服力——你必须与能帮助你成长或扩张的市场领导厂商相共事。这个理由在大多数情况下是成立的，但并不绝对。再次强调的是，是否选择与这类的公司缔结伙伴关系应视供应商的目标何在。

　　如果供应商寻求在尖端科技与产品上能快速成长与获取竞争优势，如此一来，与产业领导厂商之间共谋伙伴关系确实能推动你朝这个目标前进。与他们缔结伙伴关系可以让合作事业针对新产品与新构思进行，让伙伴关系进入一个无法预测、充满刺激的方向。但在另一方面，如果供应商寻求的是稳定的事业发展，此时最稳当的伙伴应该是现有情况下较为固定的主流客户。德州仪器公司的欧西的建议是：“你必须自问，这是不是我正要寻找的伙伴？有时你需要的并非是市场的先锋。只是主流型的伙伴。一个主流、稳定的客户，并不在意是否能改造全世界，只是希望能满足现有的市场。

　　产业焦点、产品取向与客户的市场地位是选择伙伴时的重要因素，能够确保你即将结盟的伙伴符合公司的需要。

上一页  [1] [2] [3]