（二）亲密

　　成功的伙伴关系会超越商业交易，进人一种刺激且饶富戏剧性的亲密境界。如，IBM的供应商中有人员佩带IBM的员工徽章并常驻IBM办公，而且可以取得专利权以外的所有工程设计资料；IBM主要供应商的销售人员也会参与该公司内部机要的采购与产品设计会议，希望藉此影响IBM的要求，同时也敦促自己提高符合这些需求的能力。一家英国的配销专业商一科瑞（Me Greogor Cory）就曾与顾客进行广泛的、以未来需求为导向的商业会谈，以了解客户的需求，再根据这些需求来培植自己的技术，如此，大多不须投标就可以从客户手中获得大和约。

　　亲密与供应商——客户形态的传统商业交易关系截然不同。想想这里面真正包涵的意义：麦道应允其伙伴供应商达福航空组装新的MD－95机型，这也意味着将其事业的部分核心交到另一个公司手中；IBM的主要供应商则等于为自己签发采购单。之前的出版商史密斯公司则是将客户整个功能部门的工作——例如配销部门，都承揽到公司内。如果从传统买卖关系的利益观点来看，这种信赖程度之深是够骇人的了。要如何在组织间建立与维持这么高程度的信任呢？要达到如此的信任程度，绝对不仅是大客户的销售人员以及采购人员必须具备基本忠实与强烈道德感；更重要的是，组织之间必须一起学习，为伙伴关系的总体利益而行事。但对许多企业而言，这正与他们习以为常的做生意方法迥然不同。

　　但是让伙伴关系间的亲密有别于传统交易关系不仅只是信赖，还需专注于共同的利益。这部分是亲密“软性的”且难以量化的因素，此外还有一些“硬性的”因素，例如伙伴关系比传统的买卖关系更需要组织各层面全方位的信息共享，由伙伴双方定期分享事业与策略规划、机密的成本与定价资料、产业与产品技术专利等等。他们所共享的信息超越单项的交易内容，而逐渐延伸至长期的事业焦点。在伙伴关系中，信息与远景、贡献紧密相连；深入地共享信息呈现出清晰的远景，也提供在企业问题的贡献来源。

　　伙伴层面的亲密也影响买方与卖方间团队的组成。在传统的交易关系中，通常是单点的接触营造出组织间的交易，在工程或技术专业方面的接触只是点缀性质。最近，有些销售公司稍微进步一些，开始着重团队销售；客户也成立了采购小组，以期将更多的专业带进选择供应商的过程。但这些动作的重点仍只是把专业注入一个狭小的单点接触中，加强的只是深度，而非广度。

　　伙伴关系则全然是另一种逻辑思维：伙伴组织间接触的广度成为合作的关键。接触的广度对伙伴关系至为重要，因为你不可能只把重点放在交易上，而不牵涉到组织内技术与能力的部分。但这也决不只是把更多人牵涉进来；因为在传统的关系中，有时双方也会各自带进一批人，只为了确保自己的目标能够有效达成。在最成功的伙伴关系中，伙伴团队只代表这个团队本身-有自己的生命，而且与成员的原公司几乎毫无关联。

亲密是成功伙伴关系中相当关键、但也是不容易达到要素。

（三）远景

　　当公司完成结合贡献与亲密的浩大工程后，会赫然发现自己已具备了无可抵挡的竞争优势。如同德州仪器公司副总裁欧西（Ed Ossie）指出：“当价值与亲密都同时获得提高后，在这场竞赛中我们已领先了数光年之遥。”取得这两个要件后，你可能已经发展出一套明确且成功的重要客户策略；然而，真正成功的伙伴关系需要比这个更多。当双方都有共创变革的意愿时，眼前将会呈现无数的可能性；此时伙伴关系面临的是众如繁星的不同选择，远非传统交易关系可及。新的潜在商机带来了兴奋与热忱，也伴随着风险与不确定性。诚如 NEC的孟塔尼洛 （Davi Montanero）指出，“伙伴关系不是出自于一时狂热，而是企业自上到下彻底的改变。”伙伴关系对于供应商与客户双方都有剧烈且深远的影响，因此绝对需要有一个清晰的指引方向，并对于所追求的目标有明确的远景。

　　远景的创造不在于天马行空般想像力的发挥，这绝非伙伴关系之本。我们所强调的要更具体，并能对伙伴双方可能达到的目标有一番强制但实际的描述。成功的伙伴之间心中总有一份共享的指引图，帮助他们为合作的贡献设定期望、衡量评估成效，并让价值发挥到极致。

　　在最极端的情况下，远景可以彻底转化伙伴双方的组织，引导出一个在独立情况下绝对无法达成的潜在机会。当英特尔（Intel）的设计能力与应用材料（Applied Materials）的制造技术相结合时，所开发的晶片震撼全球。另一方面，有许多较温和的伙伴关系，其远景是直接主张藉由更紧密的合作促使组织改进效率，并增进双方利益。只要有这样的一个远景存在于双方的共识间，倒不一定非得野心勃勃或非常激进强烈。远景是诱人的目标，它可以激励伙伴双方寻求互相合作，并展现合作的成效会远较独力完成的结果为大。它为那些日复一日、忙于日常琐事的伙伴们提供一个指引方针。

（四）陷阱：过分倚赖其一

　　当组织之间能够真正地达成目标，以及发展紧密、几乎毫无间隙的关系，并对于共享目标有着可清晰表达的相同观点时，这就是一个成功的伙伴关系。简单地说，当贡献、亲密与远景三个因素都具备时，伙伴关系就无往不利。

　　然而，如果不能三者同时兼顾的时候呢？例如，是否可能有一个伙伴深具高度贡献的潜力，但与你并没有任何亲密的关系呢？反之亦然。如果很不幸地，我们的研究显示，如果三个因素有一个有所不足，可以藉由改善或提高另一个的成效来弥补吗？

　　很不幸的，研究显示，如果供应商或顾客太过了专注其中一种因素而忽视其他因素，伙伴关系将无法持续太久。当然一开始时你可能三者无法兼备，但是长久而言，我们未曾见过有任何成功的伙伴关系不是贡献、亲密与远景三者同时兼具的。如果没有将伙伴关系中三要素兼具的重要性当一回事的话，将很容易误入重重困难中

　　陷阱：过分强调贡献极大化　高科技产业深诸贡献之道，大至全公司的系统整合，小至个人电脑的运用，身具技术的供应商为其顾客带来了近乎传奇的生产力与变革。如果没有信息系统，今日的企业如何自处？如果没有倚赖这些由极少数高科技厂商所发展出来的信息与自动化技术，私人公司是否能生存？答案是：也许不。

　　然而，为了获得这些成果，高科技公司正经历了伙伴关系建立过程中最艰巨的挑战。他们也深知这种处境。一位保险业主管向我们抱怨他共事数年之久的技术主管时，说道：

　　为了他们的创新，已经使得我们许多人快要疯狂了。他们完全无视于一般的主管与员工的存在。我们需要他们的产品，但是大多数人都不喜欢这些家伙。现在他们竟然想谈伙伴关系，想想与他们相处的经验，这真是个笑话。如果有一天有其他人可以带来更好的东西，也许我们马上会撤掉他们。这个供应商并不值得与之成为伙伴。　　

　　他的观点是一个客户对采取产品导向、热衷追求高贡献供应商最常有的看法。尽管有所贡献，许多这类的供应商却无法自伙伴关系中汲取竞争优势，除非他们懂得将产品的领先地位与亲密、远景相结合。

　　陷阱：为亲密而亲密的因会在我们进行伙伴关系的研究过程中，曾遇到过许多善于发展客户关系的销售人员。他们不一定真正做到像我们所定义过的伙伴关系间的亲密，但与顾客的渊源却相当深厚，而且对客户的了解既深且广。他们业已创造高度的信任，并在业界享有能为客户紧密着想的名声。如果他们的产品具有一定水准而且服务相当周到的话，可能只会被一种竞争者攻击，而这种竞争者必须有很强势的产品与报价才行。在“销售”的环境中，这些技巧熟练的销售人员成功了，并且看来似乎足以应付未来的挑战。

　　即使他们与顾客如此亲近，却仍无法与顾客建立起伙伴关系，并逐渐地流失在策略上极为重要的事业。他们极易受到一种竞争者的威协，这种竞争者所追求的伙伴关系不仅只根植于关系的基础，也立基于贡献与变革的远景。只有亲密并不足以抵御这些将关系建立在全方位伙伴考虑中的竞争者；这对于一些受过顾客关系发展技巧训练的销售人员，着实是一个新的挑战。因为他们过去从未以客户的立场，别具洞察力地界定产品所能带给客户的潜在影响。

　　善于创造关系的供应商无法体会亲密本身并非目的。只是一个催化剂，负责提供创造贡献所需的渠道、信息以及信任。无法与客户顺利展开伙伴关系的供应商所犯的错误在于，他们虽然小心翼翼地培育与客户之间的亲密，但却未能将之转化为贡献；换句话说，这个催化剂并没有催化其他的东西，因为亲密本身被误认为是一个目的。贝克铁的副总麦克伊汉顿（D论及其公司与客户伊士曼（Ea--stman）往来所学到的经验，让我们更确定亲密本身不能被视为一种目标。他说：

　　刚开始我们花了很多时间讨论信任，但不久后，我发现不需要在会议中花大多时间讨论这个问题。因为要彼此互相信任，不能光用嘴巴说说就可达到，必须有所行动才行，也许还需要一些时间。我们与伊士曼的关系一向不错，我们认为彼此信任才能让我们为他们提供更多的价值。

　　不论多么亲密，仍不足以维系伙伴关系，因为亲密本身并不会提供任何价值，只是促进价值的产生。如果光靠亲密，而洞察不出价值的远景何在。也没有将其化为真实贡献的话，在伙伴关系的世界中，你将陷入极度的劣势中。

　　陷阱：不切实际的远景 凭空而来的远景很少能成功。只有远景实际可行时，才能赋予供应商竞争优势。一家特殊合成薄板公司的销售副总带给我们一个例子：　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　开发出这种新薄板时，我们发现其非常适合作为纸制容器的衬垫，然后这种纸制容器可以用来包装强酸性的液体，例如醋。市场研究的结果也显示我们有一个极棒的获利基础。预估一年有价值将近1亿至1．5亿美元之谱。这是我们从未涉及的产业，但我们仍兴致勃勃，认为机不可失，所以想办法与一家瑞典容器商接触，希望合作开发防酸的纸制容器。为此我们多次往返斯德哥尔摩与他们会谈，举出一大堆的数据，希望能打动他们。然而这些会议皆徒劳无功，我们愈显出兴趣，他们抗拒愈多，以致整个计划从未能付诸实行。

　　问题出在哪里？很难确知。但基本上他们的问题之一可能源于该公司与这个潜在伙伴此前并没有任何关系。对瑞典容器商而言，如果双方组织间没有亲密往来的基础，这项新赌注的代价似乎高了些；除此之外，在该产业上缺乏经验也意味着没有任何可供追寻的贡献记录，而产生了可信度的鸿沟。远景不能凭空而来；在伙伴关系中，如果组织间没有足够的亲密感让人信赖，也没有任何展现贡献的记录，它是无法成功的。

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