第二类防御战术是采取增加报复威胁的行动，这种威胁要能为挑战者觉察。但报复威胁的关键不仅在于报复被觉察的可能性而且在于其严厉程度。适用于显示防御者报复潜在挑战者意图的战术有许多种。例如，道氏化学公司（Dow Chemical）多年来一直在需求增长着的金属镁产业增加生产能力，这标志着它在为保护自己的份额所作的努力。如果道氏公司不断限制自己的生产能力，可能已经把挑战者引来了。

可预料的报复威胁可以利用一些战术来增加，这类战术显示公司打算积极地保卫自己的地位、创造，显示公司的报复难以逃避或者显示公司拥有实施报复的资源。公司的行为不断影响着潜在挑战者觉察到的报复威胁。公司的历史。特别是其对过去挑战者的反应强烈地影响着公司在报复方面的声誉。公司必须谨慎地利用自己在实际或潜在竞争者心目中的形象。增加公司可觉察报复威胁的一些最重要手段包括：　　

　　1. 显示防御意图。如果公司始终如一地显示其保护自己地位的意图，那么它就增加了可预料的报复威胁；

　 （l）由董事会宣布保护在本产业中市场份额的意图；

　 （2）发表共同声明，声称某一经营单位对公司具有重要性；

　 （3）宣布打算建立大于需求的足够生产能力。

　　这样的显示，可以而且应当通过现存的所有传播渠道不走样地传播。例如，通过公开声明、贸易出版物、批发商和买主来传扬，以产生最大的防御效果。

　　2. 显示初始障碍。多数有效提高结构障碍的战术都要求公司进行重要的投资。然而，有时公司可以借助显示市场信号或局部投资取得同样的效果。在市场上显示有关计划实施措施或局部投资的信号，目的在于增加公司未来的可预料报复．例如，公司可能宣布或泄露有关新一代产品、商标战或新加工技术的消息，以增加将要采取实际步骤的挑战者觉察到的风险。这样的市场信号显示可以使挑战者推迟未来的卷入，直到能获得足够信息来判断信号是否可靠时为止。例如，IBM就相当频繁地宣布新一代产品的进展。

　　3. 确立封锁地位。通过在竞争者或潜在竞争者占据的其它产业或其它国家保持封锁或防御地位，公司可以为报复提供一根杠杆。竞争者可能在某些经营单位获得自己现金流或利润的一个不成比例的大份额，如果公司在相应的领域处于封锁地位，那么这个地位就成了使公司的报复非常有效的基础。

　　封锁地位的价值建立在这样一条规律上，即在公司有小份额的产业或国家里采取削价或其它报复战术比在公司的关键产业里采取这些措施代价低。封锁地位比起直接报复来可能还是一种风险更小的报复形式，直接报复具有更强的无益升级和使报复效果泄漏从而损害好竞争者的倾向。

　　4. 竞争承诺。如果公司致力于较量，要求得到比竞争者开价更高的价格或其它条件（“我们的产品不能低价抛售”），那么它就能提高对手对报复的预期。公司作出这种姿态往往打消挑战者通过折价出售取得地位的企图，当公司以公开方式一次或两次支持自己的主张时尤其如此。当然，在挑战者眼里，公司必须是有能力支持这类主张的。

　　5. 提高退出或丢失份额的代价。增加公司保持其市场份额的经济必要性（提高公司的收缩障碍）往往是显示报复严厉程度的方便办法；

　（1）建立适当超前于需要的生产能力；

　（2）签订固定量投入品的年期供货合同；

　 (3）扩大纵向一体化；

　（4）投资建造专用设备；

　 (5）公开那些将增加退出固定成本的合同关系；

　 (6）加强与特定公司其它经营单位的相互联系，这类公司显示出要继续对产业承担整体上的合作义务。增加丢掉份额或退出的代价无疑给公司带来了风险，即公司可能不得不真地付出这样的代价。因此这种作法和其它许多有效的防御战术都为加强公司地位的持久性而提高了成本或风险。

　　6. 积累报复资源。如果公司在需要有效报复的地方有资源，那么报复的威胁就增加。一些显示报复能力的方法是：

　（l）保持多余现金储备或流动性（“战备金库”）；

　（2）拥有新型产品或新一代产品的储备，虽然这些产品的存在已经被泄露出去。

　　7. 鼓励好的竞争者。好竞争者是防御挑战者的第一道防线，因而它在许多产业中增加报复的威胁。好竞争者也可能使进攻转到它自己那个方面。

　　8. 树立榜样。公司通过对可能并不是真正威胁的竞争者采取的行动以及对有威胁的挑战者的反应来影响自己的形象。防御的价值往往从针对无威胁挑战者采取的措施中获得，这种措施向真正的挑战者显示公司的反应是多么严厉。对一个挑战者的非常激烈的反应给其它挑战者送去了信息。

　　9. 建立防御联盟。与其它公司结盟可以影响上面描述过的许多因素，因此可能增加复威胁。例如，联盟可能提供单个公司自己没有封锁地位或报复资源,增加可觉察报复威胁的许多方法都迫使公司提高其风险水平。这些战术的确是由于提高了公司的风险才对竞争者有重要意义。因此．如果公司希望以这种方式改善其地位的持久性．它就必须准备投资。

三、减少进攻的诱因

　　第三类防御战术是减少进攻诱因而并非增加进攻成本的行动。广义地说，利润是挑战者向公司发起进攻的诱因。挑战者预期成功会带来的利润是公司自己利润目标的函数，也是潜在挑战者对未来市场条件所持假设的函数。

　　1、降低利润目标。公司所赚利润是公司地位吸引力的非常明显的标志。因此，任何防御战略的基本方面都是决定可持续的现期价格水平和利润水平。许多公司由于贪婪而招致进攻。公司可以有意作出放弃现期利润的选择，从而减少进攻的诱因。这也许意味着要降低价格、增大折扣等等。结构性进入（或移动）障碍与报复威胁之间，以及这种障碍与公司利润率之间必须保持平衡。如果公司利润率很高，挑战者会企图越过同样高的障碍，或者准备好与强烈的报复搏斗。例如，油田服务和药品业历史上的高利润率吸引了许多公司为进入这些产业而大量投资，尽管这里有高进人障碍和严阵以待的竞争者。具体地说，例如宝洁公司进入了药品行业，而TRW则开始进人油田服务业。许多被高利润吸引的进入者忽视了对进入成本的认真考虑，并且往往低估这些成本。类似地，周期性产业中暂时的高利润经常被误看成长期机会。因此，太贪婪的结果是当挑战者侵蚀公司的地位时开始实施秘密或公开的收获战略。

　　2、驾驭竞争者的假设。挑战者对产业未来前景的假设可能导致它向公司进攻。例如，如果挑战者确信本产业拥有爆炸性的增长潜力，它们就可能向公司进攻而不顾障碍的高度。如果公司不能可靠地使潜在竞争者放弃对产业的不真实假设，那么，防御战略应当力图使潜在挑战者的假定相对真实一些。这方面的某些选择包括：

　（1）公开真实的内部增长预测；

　（2）在公开讨论会上讨论对本产业事件的真实理解；

　 (3)赞助怀疑竞争者所持不真实假设的独立研究。

　　防御战略可以在广泛的意义上考虑，诸如影响竞争者假设，包括影响竞争者对报复和障碍高度的假设等等在内。影响竞争者对产业未来条件的假设是这一任务的重要组成部分。

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