进攻领先者的最后的、风险最大的方式是通过纯投资，而不是用重新组合或重新确定来进行。纯投资涉及用低定价、加强广告等方法进行获取市场份额、总销售量或商标知名度的投资。借助充分投资．挑战台寻求获得足够的市场份额、销售量或声誉以便在相对成本地或别具一格方面领先。挑战者不能在任何方面比领先者做得不同或更好，但却简单地靠资源或更强烈的投资欲绝压倒了领先者。

　　这种抵消领先者的优势的方法往往是代价高并易失败。典型的情况是当领先者有成他优势或别具一格优势时，它往往何足够的财务资源来抵抗这种战略。领先者通常有足够的愿望为保护自己的地位而大量投资。纯投资风险的一个特别生动的例子是石油公司进人化肥和化学品产业的多种经营，尽管拥有巨大的财务资源，但由于没有很好地利用重新组合或重新确定来获取竞争优势．这些石油公司取得的成绩总的来说是不尽人意的。

　　挑战者熟练得利用财务资源或领先者无意在产业内投资是纯投资获得成功的基础。即便是财务实力强大的领先者也可能骄傲、麻木不仁、有其它优先考虑目标或承受着母公司要求获取现金的压力．因此．在领先者规模小、资本不足的产业，纯投资表现得最成功。这些产业的领先其虽然有某种竞争优势，但却无力实施足以挫败挑战者的报复。

　　纯投资本身仍然是进攻领先者最不愿使用的方法，但对以重新组合或重新确定为基础的战略来说，强烈的投资愿望往往是个重要补充。例如，在罐头食品业，当美国罐头公司和大陆罐头公司两家企业正在收获时，皇冠公司进行了大规模投资，从而通过采用更现代的设备加速了它取得成本优势的过程。

第三节　阻止领先者的报复

　　获得成功必挑战者还必须发现或创造阻挡领先者报复的方法。这些方法要能削弱领先者的自然优势并且降低挑战者加强进攻的成本。有很多因素能阻止领先者对挑战者的报复：

　　1．混和动机

　　如果挑战者的战略给领先者创造出混和动机．那么，这个战略就能抑制领先者的报复能力。当领先者碰到混和动机时，它如果要与挑战者竞争或对挑战者作出反应就必然损害自己的原有战略。所以．已经在服务上确立了竞争优势的领先者如果对挑战者使服务可有可无的战略作出反应，就将使它好不容易得到的声誉失去作用。因此，领先者可能转而选择维持原有战略并承受市场份额的损失 。BIC公司对廉价、一次性钢笔的推销给出了另一个案例。BIC公司这一行动给吉列公司的纸品伴旅分部创造了混和动机。纸品伴旅艰难地树立了质量形象，与BIC竞争将损害这一形象。因此，纸品伴族最终引人了全新的商标（书写兄弟）来对抗 BIC。

　　领先者与其母公司其它经营部门之间的任何相互联系也可能成为创造混和动机的基础，因为相互联系可以包括成本固定性。相互联系限制阻塞了使领先者能作出反应而又不伤害其姐妹经营单位的途径。当领先者正实施结合战略时，混和动机也能增加。领先者可能允许挑战者获得最合适的份额而不愿实行非一揽子战略，因为这会引起整个产业解体。

　　2．高领先者反应成本

　　如果挑战者的战略使领先者承受高反应成本，那么，领先者可能避免进行报复。例如，领先者较大的市场份额可能阻止它采取全面削价和增加保修服务之类高成本的报复行动。当领先者有不合适的或过时的机构、设备和劳工合同时，反应成本也可以较高。

　　3．不同的财务优先目标

　　当领先者有不同于挑战者的财务优先目标时，它肯定不会对挑战者的进攻作出反应。例如，强调短期利润的领先者将把份额弃给愿意放弃短期利润的挑战者。类似地，如果报复需要大量再投资，希望得到高现金流的领先导一定不会进行报复。塔木帕克斯公司提供了一个领先者财务优先目标不同与挑战者而招致进攻的例子。保持妇女卫生用品的超额利润似乎已经成了该公司内部的偏见，这导致该公司对频繁的进攻几乎毫无反应，直到最近这种局面才有了变化。财务优先目标的差别也成了许多外国公司战胜美国领先者的基础。

　　4. 业务量限制

　　如果领先者的任务和注意力已经转向其它产业,它就不可能进行报复。母公司能够限制经营部们的资源或为它们规定目标。例如，被母公司当作“现金牛”来对待的领先者不可能得到资源以抵挡挑战者的进攻。类似地，积极追求多种经营的领先者可能不再密切监视和防守其核心产业。例如，皇冠公司能战胜美国罐公司和大陆罐公司在一定程度上是由于这两个领先者企图采用其它包装形式进行多种经营。

　　5．规章限制的压力

　　如果领先者认为由于规章限制的压力而不能采取行动，那么它就不可能进行报复。反垄断调查、安全标准、污染管理条例以及其它许多规章制度都能抑制领先者的反应。一些观察者认为从华盛顿发出的制瓶商特许制度干扰了可口可乐对百事可乐挑战的反应；而现在，当ATT碰到新竞争时，对规章限制的恐惧正困扰着它。

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