2．外部后勤和服务变化。挑战者能通过改变诸如产品支持、售后服务、定货办理程序或实物批发来进攻领先者。

　 （1）更有效的后勤系统。正如联邦快递公司做过的那样，重新组合价值链有时能显著地降低相对成本。

　 （2）更敏感的售后支持。如果挑战者重新组合价值链使自己对买主的询问、文件等反应更敏感，它就能做到别具一格。例如，销售海上石油钻探设备的维特科通过提供卓越的培训材料和其它售后支持帮助其用户掌握复杂的水下钻探任务，从而显著地改善了其地位。

　 （3）扩大定货办理服务。扩大包括履行像控制用户清单之类的新的职责——这实际上就是接管用户价值或中的各种活动。例如一些批发销售公司利用在线定货接收零散用户的订单管理。再比如，麦克森利用它的3PM定货办理系统批发药物，从而根本改善了自己的地位。这个系统使药剂师可以直接定货而且为他们提供其它有价值的信息。

　　3.销售变化。在许多产业中，挑战者利用销售价值活动的创新向领优者发起成功的进攻。最常见的一些创新包括：

　 （1）增加在推销不足产业中的投资。挑战者可以靠逐步增加推销费用进攻领先者。例如，在芥末、冷冻莱和冷冻土豆三个行业中，格瑞波旁、斯托福和奥尔·艾达分别取得了成功或正在增加传统的广告费用率。更高的费用水平使公司能发出自己产品价值更高的信号，获得高水平的商标知名度和高估价格。

　 （2）确定新位置。为了进攻领先者，挑战者可以想象新的方法改变产品的地位。重新赋予冷冻菜作为餐中品尝项目的地位是斯托福优势的关键因素之一。

　 （3）新型销售组织。也许具有某种不同类型销售人员的新型销售组织．有时可以成为成功进攻领先者的基础。皇冠瓶盖公司的技艺精湛的销售队伍认识到应当销售全套的皇冠罐、瓶盖和罐制造者用的包装机，这是它战胜美国罐（American Can）公司和大陆罐（Continental Can）公司的原因之一，

　　4.工序变化。改变降低成本、扩大差别的工序上的价值活动，为许多成功进攻领先者的产业提供了基础。衣阿华牛肉公司在肉食包装上开创了全新的价值链，卡吉尔和ADM则利用新的连续加工工厂进人了面粉湿磨行业。而提高了质量、改进了的生产过程也在冷冻土豆方面为奥尔·艾达的成功作出了贡献。当然．有时会出现改变加工过程的全新技术或使老加工技术重新焕发青春的辅助技术变化。

　　5.下游重新组合。利用领先者忽视的销售渠道或抢先优选正在崛起的销售渠道可以成为进攻产业领先者的途径。下游创新的一些例子有：

　　（1）开拓新渠道。尽管布洛瓦和瑞士制表商有历史悠久的地位．但蒂玛克斯在50年代首先启用杂货店和大批量产品经销商作为手表的销售渠道。这使它在该行业取得了领先地位。该行业的传统领先者只把珠宝店作为销售渠宿。

　　（2）抢占正在崛起的销售渠道。理查德·维克公司首创在超级市场上销售被称为Olay油的高质量系列护肤品。对这类产品来说,超级市场是正在崛起的销售渠道，因此，理查德·维克获得了实际上的率先行动者优势，这种优势使 OIay油成了该行业的佼佼者。

　　 (3)直接销售。日本拉锁公司YKK绕过批发商直接向服装公司销售，从而成功地夺走了塔伦公司的地盘。

二　重新确定

　　进攻领先者的第二种主要途径以对竞争范围的重新确定为依据。拓宽范围可能获得利用相互关系的好处或一体化的利益，而缩小范围则能裁剪价值链使之适应特殊目标。挑战者可以用四种方式改变竞争范围，这四种方式代表竞争范围的四种类型。重新确定的这四种模式并不是相互排斥的：

　　·产业内集中一点。把竞争基地缩小到产业内某个局部市场而不是横跨整个产业。

　　·一体化或退出一体化。扩展或缩小自身从事活动的范围。

　　·重新确定地域。把竞争基地从一个地区或国家扩大到世界范围，反之亦然。

　　·横向战略。把竞争基地从单一产业扩大到相关产业。

　　1、集中一点。反对领先者的成功的集中一点战略采取了以下形式：

　 （1)用户集中。像拉星塔这样的汽车旅馆公司已经专门为中等水平的商业旅行者服务，从而创造了新的低成本价值链以满足这些旅行者的特殊需求。

　　(2)产品集中。佳能、理光和萨文专门在小型普通纸复印机上向施乐（Xerox）挑战。

　 （3）销售渠道集中。在链锯产业中，斯第尔针对霍姆赖特和麦克库罗奇专门通过提供服务的经销商向要求服务的买主销售。

　　集中一点战略的优势往往在于使领先者很难实施报复而又不损害自己的战略。它把领先者的报复推迟到挑战者已经在产业中获得安全的据点时为止。另外，进攻领先者的集中一点战略可以成为序贯战略的一部分。可以有这样的序贯战略：挑战者最初利用集中一点进攻领先者，然后，随着时间的推移，扩大自己的范围与领先者全面竞争。在诸如电视机。摩托车等行业中，日本生产者就采用了这种战略、在每种情况下，他们都从产品等级的低端开始并逐步扩大他们的产品系列。耐克公司在跑鞋上也用这种方法对付阿迪达斯，开始专门为剩余市场服务，然后利用在这部分市场上取得的声誉向下扩大自己的产品系列。序贯战略的制订以局部市场之间存在相互联系为前提，它使占据了一个局部市场的公司能在其它局部市场上获得竞争优势。序贯战略还有在这一过程早期不激起领先者报复的附加优势。

　　2、一体化或退出一体化。挑战者可能利用“体化或退出一体化作为进攻领先者的一种手段。后向或前向一体化有时能降低成本或促进别具一格。例如，在甜酒行业中，加罗对制瓶的一体化是其成本优势的一个重要组成部分。麦戈罗斯之所以形成瑞士主要的食品零售商要部分地归功于对产品和包装实行后向一体化给它带来的戏剧性的产业优势。环境的变化还可能使退出一体化成为获取竞争者优势的手段，退出一体化是针对实行一体化的领先者的。

　　3、重新确定地域。某种地区性或全球性战略有时可能成功地打击在一个或很少几个国家中经营的领先者。挑战者扩大市场边界以借助地理上的相互影响取得成本或别具一格优势，使许多国家价值链一体化并协同的全球战略，可能提供生产或产品开发的规模经济，可能创造更好地为世界范围的用户服务的能力以及另一些优势。产业的全球化已经成了许多产业中挑战者战略获得成功的重要原因，这样的产业有汽车（丰田和日产对通用汽车） 摩托车、自卸卡车、电视机以及各种类型的医疗设备等。

　　然而，对于许多国家都有的产业来说，地区性国家差别意味着全球战略是不符合生产率要求的。在这样的产业里，采用全球战略的领先者容易受到以逐个国家为战略基地的挑战者的打击。卡斯特罗公司在汽车用油方面已经成功地运用了这种战略。即便是在全球产业里，也存在着某些局部市场允许持续运用以一国为中心的战略，虽然该产业的其它局部市场需要全球战略。在这两种情况下，退出一体化可以是一种进攻领先者的途径。

　　在许多产业里，公司为了战胜全国甚至全球的竞争者而收缩到一国的某个城市或地区。然而，在存在着地区性竞争者的地方，竞争优势可能来自某种全国性战略。甘尼特公司（Gannett）的《今日美国》正试图在报业这样做。

　　4、横向战略。挑战者可能利用经营部门之间的相互关系作为扩大竞争范围的另一种手段。相互关系可能给经营相关产业业务的公司带来竞争优势。挑战者采用包含相关产业的横向战略可能成功地打击在更窄或不同产业范围经营的领先者。例如，在个人计算机业，IBM用与自己其它经营部门的相互关系压倒了苹果公司（Apple） 和坦迪（Tandy）这样的早期领先者。

　　5、多项重新确定。重新确定的四种模式并不相互排斥。挑者可以把它的战略全球化并同时利用相互关系，就像松下公司在消费电子设备产业中做过的那样。松下公司采用了共同制造、批发渠道和其它横跨许多消费电子设备产品的价值活动。它还使其世界范围的战略一体化和协调起来，该战略压倒了单一产品、单一国家的竞争者。

　　挑战者还可以把一个方向的窄范围和另一个方向的宽范围结合起来。挑战者可以在进行全球竞争（地理上的范围）的同时利用在局部市场（产业内的范围）上集中力量进攻领先者。公司还可能在一个产业内集中一点而在相关产业中利用相互关系，这是把宽范围和窄范围结合起来的另一种例子。同时以几种方式重新确定竞争范围已被证明是竞争优势的一种重要源．因为竞争优势来自各种重新确定的叠加。

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