企业决策者们正在以独特而前瞻的视角审视经济发展的大趋势，企业要么适应它而获得可持续发展，要么抗拒它而走向衰败。总结每一个行业中顶尖级的大公司的经验，有三个具体的策略方向可以供参考借鉴：

　　※ 把企业的市场规模用放大镜放大

　　重新扩大企业经营的定位，突破原来的市场限定的区域去发展新的消费群与消费者新的需求，使企业的潜在市场空间比现在规模扩大至少10倍以上。

　　硬件起家的IBM在发展中遭受到了激烈的竞争，选择了逐渐由硬件转向服务和软件的策略，到2001年第一季度，IBM的硬件、服务和软件三块业务占总收入的比重分别是40%、40%和13.8%；一向被认为是全球性家电生产商的东芝已经完成了向IT业的转变，其2000年的营业总额中，IT相关领域已占到70%。韩国三星原先的身份是一家半导体厂商，而现在的业务范围从移动电话到数字电视、MP3、DVD播放机。

　　这些成功的案例都是把企业的位置重新放在一个新的市场 "大池子"里，开阔了企业的新发展愿景。

　　※ 把市场切割成不同风味的小块蛋糕

　　恒生银行在1995年大胆推出客户分层策略，针对高资产客户推出"优越理财"，针对中资产的女性客户推出"悠闲理财"，男性客户推出"翱翔理财"，针对普及客户推出"纵横理?quot;，为不同的客户提供不同的服务，不同的市场区隔也扩大了市场份额，2002年在恒生银行的业务中，个人理财占整体盈利的49%，2002年6月被《金融亚洲》评为最佳本地银行和扩展理财业务最有成效的银行。

　　Nike的总裁Phil Knight把运动鞋的市场切割为专业篮球鞋、专业网球鞋、女性运动鞋等市场，然而又把篮球鞋切割为不同的区隔，如比较积极勇猛型的 "Force"鞋，或快速高飞型的"High"鞋，在每个区隔创造了最好最专业的地位。

　　"针对不同的特殊消费族群提供特定的需求满足"，在当前的市场环境下，一种产品不可能满足所有或者许多消费群体的需求，唯有最精确的产品与市场分割才能够满足特定消费群体的需求。这是企业延长生命周期的有效策略。 　　※ 将整个企业的经营结构进行"大手术"

　　企业转型与升级需要一个新经营结构型态的转变，不能完全依循旧有的经营模式与经验。在组织架构、型态、流程、经营策略模式、行销方式、物流结构、管理方式等方面都需做彻底的结构式变化，并且转变为一个新的经营运作形态。

　　迪斯尼公司是全球娱乐业和媒体产业的第一巨头。多年以来，迪斯尼公司从动画片起家，发展成为电影制片厂、电视节目以及广播电台。动画片是该公司产业开拓的基石，通过动画片进入音乐和书籍出版业、商业零售业，以及休闲、旅游业等。1998年它又进入游览航班业以及网上娱乐业和文化产业等。迪斯尼公司的基本产品是"笑和舒适"，它是"感情商业"的开创者。它在感情商业中成功地繁衍出了一个国际性的、市场潜力无穷的现代新兴产业群。

　　总的来说，企业要长盛不衰，必须不断地进行转型，寻找新的价值增长点，而转型主要沿着产品和市场两个方向展开：或者选择开发新产品；或者选择开拓新市场。当企业感觉到原有产品在原有市场上实现突围无方时，就选择推出新产品或进入新市场，如此的目的唯有一个，就是希望通过这种转型获得转机和生机。