（1）战略联盟的竞争观

　　在传统的竞争中，企业强调以对抗为中心，过分关注竞争对手的举动，时时处处考虑与之抗争的对策，这样就可能使企业忽略自身战略目标的制定与创造力的发挥，结果在长期发展上反而在竞争对手面前处于被动反应的地位。而且，随着企业活动的不断扩大，意想不到的潜在与现实竞争对手将会不断出现，要想完全战胜或消灭所有的竞争对手，这是不可能的。此外，过分敌视竞争对手的存在，往往会使企业忽略竞争对手有时也会像盟友一样提供有利的战略机会。正是这些缺陷，使企业逐渐看到了战略联盟竞争观念的优势。这种竞争观念是一种超越胜负角逐意义上的一种崭新竞争观念，它强调企业竞争要把重点放在自身优势上，而不是击败竞争对手。在这里，竞争优势是指存在于企业内部的勃勃生机与生存发展能力。它突出表现在企业的把握市场新机遇与满足用户新需要的潜力上。所以，战略联盟竞争观念能够超越传统竞争的胜负对抗思想，看到竞争企业之间不仅存在着一方受益必以他方受损为代价的互为消长的负和输／赢关系，而且还大量存在着共同受益的互为共生的正和赢／输关系。有了这种新的竞争观念的指导，加上市场竞争的加剧、世界经济一体化、企业经营的全球化、全球市场的形成以及世界贸易的自由化趋势，使得竞争已经从国内延伸到国际，巨大的竞争压力和争夺全球市场的强烈动机迫使企业采取联盟竞争战略，通过横向联合与纵向兼并，创造竞争优势，以保持其市场地位与市场份额。

　 （2）战略优势

　　①创造规模经济。小企业因为远未达到规模经济，与大企业比较，其生产成本就会高些。这些未达到规模经济的小企业通过兼并联合，扩大规模，就能产生协同效应，即“ 1＋1＞ 2”效应，提高企业的效率，降低成本，增加赢利。当然，像波音、麦道这类大公司的合作，其目的已不是追求规模经济，他们追求的是企业的长远发展。

　　②实现企业优势互补，形成综合优势。企业各有所长，有的资金上有优势，有的技术上有优势，有的产品品牌上有优势，有的管理上有经验，等等。这些企业如果通过兼并联合，结成同盟可以把分散的优势组合起来，形成综合优势，也就可以在各方面各部分之间取长补短，实现互补效应。（例如垄断个人计算机软件市场的微软与惠普公司联盟。通过联盟，微软公司将得到惠普士司的帮助，使微软公司的操作系统视窗NT具有更大的功能和三大的计算机市场。惠普公司将生产一种成本更低、简化了的计复机——网络个人计算（NETPC），而NETPC是微软公司和芯片制造厂家英特尔向企业推荐的新型计算机。

　　③可以有效地占领新市场。企业进入新的产业要克服产业壁垒，企业进人新市场也同样要越过壁垒。通过企业间的联盟合作进人新市场，就可以有效地克服这种壁垒。例如，在20世纪80年代，摩托罗拉开始进人日本的移动电话市场时，由于日本市场存在大量正式、非正式的贸易壁垒，使得摩托罗拉公司举步维艰。到1987年，它与东芝结盟制造微处理器，并由东芝提供市场营销帮助，最终成功地克服了日本市场的进人壁垒，进人了日本移动电话市场。

　　④能够快速有效地实现主导产品的转移。每一个产品都有其创新期、成长期、成熟期与衰退期。企业一方面可以不断开发新产品以适应产品生命周期；另一方面可以与别的企业兼并联合，运用联盟，进行产品转移，以适应产业升级和产业政策的变化以及新的贸易格局。

　　⑤有利于处理专业化和多样化的生产关系。企业通过纵向联合的合作竞争，有利于组织专业化的协作和稳定供给。如丰田公司只负责主要部件的生产和整车的组装，减少了许多交易的中间环节，节约了交易费用，提高了经济效益。而通过兼并实行联盟战略，从事多样化经营，则有利于企业寻求成长机会，避免经营风险。

　　一些专家在考察企业经营状况时发现，领先者与落后者之肾一的差别正在于是否善于联合，是否善于广泛而明智地利用合作关系。据 1000家最大型的国际公司的总裁们预测，到2000年，联合企业将占世界经济总收人的20％。美国甚至认为，未来的竞争将不再是企业与企业的竞争，而是联盟与联盟的竞争。可见，战略联盟竞争，是一个世界性的大趋势，也是我国企业国际营销战略面临的新课题。

　　值得注意的是，并非所有的战略联盟都能获得成功的。实践中，大多数战略联盟难以获得成功，这是由于企业之间存在技术，资源及地理的差异，各国间存在法律及文化的差异，这些矛盾往往是难以协调和解决的。

3．国际战略联盟的形式及特点

　 (1)国际战略联盟的形式

　　国际战略联盟可分为三类：

　　①水平战略联盟。其主要特点是联盟双方可能是同一市场上的合作企业，或潜在竞争者，此类联盟最为重视的是研究与开发，同时它允许公司改善经济规模，降低或共担风险，加速新技术的扩散，减少进入市场的障碍，甚至在某些情况下进入对方的市场范围，增加选择机会，提高产品竞争力，改进质量，以更为迅速地适应消费者需求。

　　②垂直战略联盟。这种战略联盟是由于生产、分配过程不同阶段的经营公司所建立的。通过这种联盟进行合作能够减少或防止非对称信息的不利影响，有助于实施产业政策，这种合作可以取代垂直一体化，能减少与依赖资源有关的问题，能够消除供应的不确定性；能减少由于产品价格的市场波动所造成的损失。

　　③混合联盟或跨行业联合大企业协议。这种联盟可以组成第三个集团来处理各种具体问题。建立这种联盟的动因也不尽一致。它们是水平战略联盟与垂直战略联盟动因的混合物，为实现既定协议的有关目标而进行合作。

　 (2)国际战略联盟的特点

　　与七、八十年代联盟方式相比，近几年国际战略联盟有以下特点：

　　①主要是规模巨大的垄断企业间的相互兼并。积极参与这次企业合并浪潮的多为同产业中的超大型企业或大公司，有的还有大型的跨国公司。如波音公司1996年世界排名第43位，麦道公司在世界排名第80位，两家合并远远超过了欧洲最大的航空公司—空中客车公司。

　　②主要集中在高技术产业和金融服务为主的第三产业。由于新兴产业和高技术产业激烈的全球性竞争，世界各国第三产业市场的逐步放开，使多数企业合并案集中在电子信息、金融服务、航空航天、生物医药、国防工业等领域内。这与前几次企业合并浪潮主要集中于传统工业部门(如重化工等产业)形成了较为鲜明的对比。

　　③企业合并通过股票市场进行。近几年企业间合并活动多是通过股票市场完成的。例如，雷神收购休斯的方法是购买后者48亿美元的股票(占收购金额的50%以上)；摩根·史泰利于丁·维特发现公司的合并就是通过股票市场进行相互间股权交易实现的。

　　组织关系是水平的而不是垂直的。它们之间是技术共享，资源合作及经营规范。

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